營收成長2倍
獲利成長快3倍
股價成長快3倍
ˊˊˊˊˊˊˊˊ
從伺服器跨廚具，川湖如何拒絕成長誘惑轉型？ 這家34歲滑軌工廠 金融海嘯沒虧、肺炎還有賺
商業周刊※來源：商業周刊2020/06/05 08:38
Tag滑軌工廠川湖伺服器跨廚具
文●林喬慧
疫情下，川湖總經理林淑珍仍決定擴廠，以降低高階廚具製造成本，讓價格更具競爭力。(攝影者．駱裕隆)
當疫情讓需求不明，你會停止原本的投資或者大膽加碼？全球第二大伺服器滑軌公司川湖科技總經理林淑珍，選擇後者。
川湖在今年第 1 季展開成立 34 年以來最大投資，總計斥資 20 億元在高雄蓋自動化工廠，相當於近 1 年淨利，主力生產高階歐規廚具導軌。
第一次轉變
最大客戶逼降價決心轉型
這已經不是川湖第一次在逆境中衝刺新事業，每一次在危機中的投資，總能在後續讓川湖嘗到甜美果實。
1998 年金融風暴時，製造家具五金起家的川湖，主力商品是抽屜滑軌——一種能讓抽屜在軌道上移動的機械裝置。當時占營收 4 成的最大客戶，暗示川湖應共體時艱降價，讓創辦人林聰吉嗅到危機，決定轉型做伺服器滑軌。
3 年後，該客戶要求降價 3 成，否則就抽單。林聰吉拒絕了，後果是營收暴跌 44％、逾 4 成老臣接連出走。林聰吉不改決心，讓川湖轉型為伺服器滑軌大廠，該產品占川湖的營收占比從零，增加到 7 成。
但讓外界好奇的是，林聰吉的女兒林淑珍為何不擴充現在最熱門的伺服器滑軌，反倒加大在廚具的投資？
林淑珍接班後認為，單靠伺服器成長，難以因應短期的景氣衝擊；而進軍高階廚具市場，廚具與伺服器看似不相關，但是卻正好對應景氣輪迴的完美平衡。她分析，企業和家用市場此消彼長，正好把危機的衝擊降到最小。
第二次轉變
為減輕伺服器景氣衝擊
2007 年跨入廚具導軌，現在的營收占比近 3 成，「如果當時沒有執行轉型計畫，沒有我們今天的成長，」林淑珍說。高度風險意識，也讓川湖歷經金融海嘯、歐債危機沒有 1 年虧損，甚至這次 COVID-19 肆虐，今年第 1 季的淨利仍較去年成長近 3％。
據《電子時報》（DIGITIMES）研究指出，至 2022 年，全球伺服器出貨量年複合成長率約 6.5％；但是廚具市場的複合成長性則高達 2 成至 3 成，高於伺服器，是未來的成長動能。
要跨入高階廚具市場是場硬仗，這項產品 8 成市占，被奧地利 blum 和德國 Hettich 等品牌掌控。川湖是唯一能攻入市場的台灣公司，要跟龍頭一較高下，唯一的辦法，就是用創新去突圍。
採訪現場，林淑珍活靈活現示範，「煮菜雙手油膩膩，你看我用大腿一壓抽屜就打開，屁股再一推，又安靜自動收回，根本不用動到手。」這是當時唯一可以不用手開門的廚具，發想是來自她的經驗，因為下廚時難以騰出雙手開抽屜，不用手開抽屜就成了研發重點。
她強調「這打破物質不滅定律，」一般機構能讓抽屜彈出，King Slide（川湖品牌名）卻又能讓它自己回去。
為了這兩個動作，川湖花了整整 7 年，原因就在於要讓抽屜能夠做到一碰就開，以及緩慢關閉，機械構造必須兼具蓄能及洩能兩種作用，一般需要電力輔助。
林淑珍卻堅持不採用電力，因此得在機械構造上做出全新變革。第一版推出時，曾經叫好不叫座，投資了 5、60 位工程師，才發展出今年推出的全新系列。藏在抽屜底下不起眼的機械五金，擁有 124 件專利，是獨門產品，價格也是歐洲同業的兩倍。
川湖執行副總經理王俊強認為，「如果我們做不出比它更好的功能與產品，要玩品牌，永遠沒有自己的一片天空，只能進入削價競爭。」堅持做高價值的事，讓川湖的毛利率持續超過 50％。
做高價值的事就代表有所取捨，川湖每年研發費用約占營收 4.6％，同業不到它的一半。川湖在研發上肯投資，但是對應收帳款卻極端保守。
林淑珍說，公司幾乎零呆帳，只要客戶付款延遲超過 60 天，系統自動封鎖禁止出貨。她甚至一度曾被股東質疑「為何川湖保留大筆現金不發？」她仍堅持：「現金，就是備在不時之需。」這也是讓她在風暴中，仍能照常投資的底氣。
也曾有品牌商找上門要她做代工，林淑珍估算假設放棄自有品牌轉代工，川湖的營收會是現在的 10 倍以上，但是卻難以維持高毛利。
採訪尾聲，我們問她為何能拒絕快速成長的誘惑、堅持高價值這件事？她說：「因為我不想讓員工逐水草而居，若做代工，降低成本是唯一目標，而不是之一。」她認為，即便川湖得離開台灣到國外設廠，也絕非是為了降低成本。
目前川湖的廚具導軌全球市占僅 1％、2％，跟對手差距大，但林淑珍認為，川湖最大的風險就是停止研發與投資，世上沒有一樣產品可以賣一輩子。
危機時的選擇決定未來的成長，面對肥美的代工訂單，它沒有動搖；面對漫長研發新品的過程，它沒有放棄；面對突如其來的黑天鵝，它沒有縮手投資，甘願為了下一個 10 年的成長，放手一搏。
